Un texte de Geneviève Rajotte-Sauriol du Pôle d’économie sociale de la Mauricie

Gestion horizontale ou participative, autogestion, sociocratie… On entend de plus en plus souvent ces termes en affaires. Simple mode ou vent de changement ? Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, c’est assurément un incitatif pour des talents, comme on dit, qui rêve d’un cadre plus souple et collaboratif.

Gabrielle Beaulieu, conseillère en développement organisationnel chez Réseau COOP, définit l’autogestion comme « un ensemble de pratiques organisationnelles qui visent à répartir l’autorité et à donner plus d’autonomie à ses membres ». Lorsqu’elle est elle-même devenue gestionnaire dans une organisation traditionnelle, elle a ressenti un inconfort à devoir dire aux gens quoi faire. « J’ai plus tard constaté qu’il y a une autre manière de travailler ensemble, qui est à la fois bénéfique pour l’entreprise et pour le bienêtre individuel. »

Prenons l’exemple fictif d’un petit bistrot. Dans le modèle traditionnel, on a la gérante, le cuistot, une plongeuse et un serveur. La gérante gère à 100 %, tandis que les quatre autres sont à 100 % dans les opérations. Dans un modèle d’autogestion, on pourrait avoir cinq personnes sur le plancher 80 % du temps, et qui feraient chacune 20 % de gestion. Évidemment, elles prendraient les décisions collectivement.  

Cette manière de fonctionner permet de développer ses intérêts et ses compétences, plutôt que d’être emprisonné dans une description de tâches. C’est plus flexible pour l’employé.e, mais aussi pour l’organisation lorsque vient le temps de remplacer une personne qui quitte.

En entrepreneuriat collectif, il y a assurément un penchant pour ce type d’approche. Mais la gestion collaborative peut-elle s’implanter dans un milieu plus conventionnel, avec des fonctionnaires et des syndicats ? Selon Gabrielle Beaulieu, il n’y a rien de plus contagieux qu’une personne qui souhaite plus de bonheur dans l’équipe. « La posture idéale est l’ouverture, l’écoute et la curiosité. Rares sont les milieux de travail où il n’y a aucune marge de manœuvre, je suggère donc de prendre des petits risques pour commencer. »

C’est une vision que partage Samantha Slade, autrice du livre La gestion horizontale. Elle suggère de tester de nouvelles approches plutôt que de passer trop de temps à en discuter. Cela implique de se donner le droit à l’erreur et de faire un retour ensemble sur l’expérience vécue.

Remplacer la pyramide par des cercles

Chez L’ILOT, une coopérative de solidarité qui accompagne les collectifs dans des démarches de clarté stratégique, on parle de gestion en pouvoir partagé. « Nous fonctionnons par cercles : le cercle des opportunités, du rayonnement, des opérations, etc. On n’a pas de direction générale, c’est le cercle vision de développement qui prend les décisions liées à l’embauche par exemple. », explique Jackie Demers, conseillère stratégique pour la coop.

Ces cercles sont composés de personnes qui s’y joignent en fonction de leur rôle dans l’entreprise ou tout simplement de leur intérêt. Parce que dans une gestion horizontale, tout le monde est responsable de la réalisation de la mission et du bon fonctionnement de l’organisation. « Je vois notre entreprise comme un organisme vivant. Chaque cercle est un membre du corps, qui communique avec les autres membres pour faire fonctionner l’ensemble du corps. », illustre Jackie.

Quelques ingrédients clés

Jackie Demers et Gabrielle Beaulieu s’entendent sur les éléments qui facilitent la gestion horizontale. Tout d’abord, ça prend une compréhension commune de la raison d’être de l’entreprise, puis une clarté sur les lieux et les mécanismes de prise de décision. Ensuite, l’information doit circuler de manière transparente, sans toutefois surcharger l’équipe. Les rôles et le niveau d’autonomie des personnes doivent être définis et finalement, on doit se doter d’un processus de résolution de conflits. Tout cela vient déboulonner les mythes selon lesquels l’autogestion est synonyme de chaos et que « chaque personne fait ce qu’elle veut » !

Aux personnes qui doutent encore, Jackie Demers répond qu’il s’agit d’avoir une vision plus positive de l’être humain. « Les façons dont les travailleurs et travailleuses se comportent dépendent beaucoup du contexte. Il faut simplement leur donner un environnement propice à exercer leurs forces et leur potentiel. »

Ça se passe chez nous

Pour conclure, voici quelques entreprises d’économie sociale mauriciennes qui fonctionnent en gestion horizontale : la Coopérative Enfant Nature, la microbrasserie À la Fût, les éditions Le Sabord et Bleu forêt, coop de communication responsable.

Ce sujet vous intéresse ? Écoutez l’épisode #8 du balado Mêlez-vous de nos affaires.

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